یک مشاوره مدیریت چه کارهایی را انجام میدهد؟

مشاوره مدیریت از جمله حوزه‌هایی است که طی سال‌های اخیر در ایران رونق چشمگیری را تجربه کرده است. این رشته به شکل رسمی در دنیا بیش از یک قرن سابقه دارد و تقریباً در تمام این مدت هم در حال رشد بوده است.

اصطلاح مشاوره مدیریت مجموعه‌ی گسترده‌ای از فعالیت‌های مرتبط با کسب و کار را پوشش می‌دهد. مشاوران مدیریت در زمینه‌‌‌های مختلف از جمله استراتژی، فروش، تحقیقات بازار، منابع انسانی، بهبود عملکرد، بازاریابی دیجیتال، مدیریت مالی، برندینگ، صادرات و واردات، ایمنی، فناوری اطلاعات و تحول دیجیتال فعالیت می‌کنند.

در درس حاضر می‌خواهیم کمی درباره مشاوره مدیریت و مشاوران مدیریت صحبت کنیم و ببینیم یک مشاور برای کسب و کارها چه کارهایی انجام می‌دهد. فرض ما بر این است که این مجموعه درس، هم برای دوستان متممی که می‌خواهند از خدمات یک مرکز مشاوره مدیریت استفاده کنند مفید است و هم برای کسانی که هم‌اکنون در یک شرکت مشاوره مدیریت کار می‌کنند.

ما در این درس، موضوعات زیر را مرور خواهیم کرد و در درس‌های بعد به تدریج دربارهٔ ریز خدمات مشاوره مدیریت حرف می‌زنیم.

تعریف مشاوره مدیریت | نقش مشاور مدیریت چیست؟

مشاور فردی است که می‌تواند تا حدی روی یک فرد،‌ گروه یا سازمان تأثیر بگذارد، اما از قدرت مستقیم برای ایجاد تغییر یا اجرای برنامه‌های مد نظر خود برخوردار نیست.

بنابراین تفاوت اصلی مدیر و مشاور در این‌جاست که «مسئولیت اقدام» نهایتاً بر عهده‌ی مدیر است. کسی که از مرحله‌ی تلاش برای تأثیرگذار فراتر می‌رود و مسئولیت اقدام بر عهده‌اش گذاشته می‌شود،‌ دیگر مشاور نیست، بلکه مدیر است.

وقتی پای یک فعالیت یا مجموعه‌ای از فعالیت‌ها در میان است،‌ هر شکلی از کمک کردن درباره‌ی تعیین محتوای این فعالیت، فرایندها یا ساختار اجرای آن را می‌توان مشاوره در نظر گرفت. به شرطی که کسی که مشورت می‌دهد در زمینه‌ی اجرا مسئولیتی نداشته باشد و صرفاً نقش کمک‌کننده را بر عهده بگیرد.

تفاوت مشاوره مدیریت و مشاوره کسب و کار

گروهی از منابع علمی و کتاب‌ها، دو اصطلاح مشاور مدیریت (Management Consultant) و مشاور کسب و کار (Business Consultant) را به شکل مترادف به کار می‌برند. اما برخی منابع ترجیح می‌دهند معنایی متفاوت برای این دو اصطلاح در نظر بگیرند.

این کار تا حدی سلیقه‌ای است. اما بد نیست از این تفاوت اطلاع داشته باشید و در خواندن متن‌ها و مقالات آن را مد نظر قرار دهید.

مشاور کسب و کار به کسی گفته می‌شود که در مورد فرایندهای کسب و کار مشاوره می‌دهد. مشاوران زیر را می‌توان به عنوان نمونه‌هایی از مشاوران کسب و کار در نظر گرفت:

مشاوره منابع انسانی
مشاوره فروش / مشاوره بازاریابی / مشاوره مدیریت برند
مشاوره بازاریابی / مشاوره برندینگ
مشاوره IT و فناوری اطلاعات
مشاوره بهبود عملکرد
مشاوره بازاریابی دیجیتال (یا زیرمجموعه‌های کوچک آن مثل مشاوره طراحی سایت و سئو)
مشاوره در امور گمرکی

اما مشاور مدیریت کسی است که به «مدیران ارشد» مشاوره می‌دهد و به حل مسائل آن‌ها و دغدغه‌هایشان کمک می‌کند. قاعدتاً در این سطح، مسائل عملیاتی کمتر مطرح می‌شوند و موضوعاتی مثل استراتژی، پیش بینی آینده صنعت و کسب و کار و ارزیابی عملکرد کلی شرکت مورد توجه قرار می‌گیرند. حتی بسیاری از مشاوران مدیریت، به جای مشاوره مدیریت تخصصی، عملاً به شکل غیررسمی نقش کوچ یا منتور مدیران را هم برعهده می‌گیرند (تفاوت کوچ و منتور چیست؟).

تاریخچه مشاوره مدیریت

اگر مشاوره به معنای عام آن یعنی مشورت دادن (و نه مشاوره مدیریت) را مد نظر قرار دهیم، می‌توان گفت قدمت مشاوره به هزاران سال قبل بازمی‌گردد. احتمالاً می‌توانیم فعالیت‌های سیاسی و نظامی از جمله نخستین فعالیت‌هایی بدانیم که مشاوره به شکل رسمی در آن معنا پیدا کرده است.

اما در زمینهٔ مدیریت و کسب و کار، مشاوره نسبتاً جدید و جوان محسوب می‌شود. می‌دانیم که دانش مدیریت به شکل امروزی آن پس از انقلاب صنعتی شکل گرفته است و طبیعتاً مشاوره مدیریت هم پیش از آن چندان معنا نداشته است.

فردریک تیلور (Fredrick Taylor)، آرتور د لیتل (Arthur D. Little)، چارلز بدو (Charles Bedaux) و هرینگتون امرسون (Harrington Emerson) را جزو نخستین کسانی می‌دانند که اهمیت مشاوره مدیریت را درک کرده و کار مشاوره مدیریت را به شکل جدی و رسمی آغاز کرده‌اند (+). منظور از «مشاوره» در این‌جا همان چیزی است که در تعریف مشاوره مدیریت گفتیم. یعنی: «پول گرفتند و مشورت دادند، اما در نهایت اجرا و مسئولیت آن بر عهده‌ی کارفرما بود.»

بنابراین می‌توان گفت این نوع فعالیت‌ها و به طور کلی شکل‌گیری فرایند مشاوره مدیریت در اواخر قرن نوزدهم و اوایل قرن بیستم آغاز شده‌اند.

خود تیلور هم رسماً عنوان مهندس مشاور یا Consulting Engineer را برای خود انتخاب کرده بود و این کلمه را روی کارت ویزیتش می‌نوشت. او می‌کوشید همان اصولی را که در کارسنجی و زمان سنجی مطرح کرده بود، در کارخانجات پیاده کند. مثلاً این‌که محل قرار گرفتن دستگاه‌ها یا محل ایستادن کارگرها یا حرکات آن‌ها چگونه باشد که خروجی کارخانه افزایش پیدا کند. بنابراین می‌توان گفت فعالیت‌های مشاوره مدیریت او در راستای افزایش بهره وری بود.

آرتور د لیتل شیمیدان بود و اولین کارهای تجاری خود را در همین حوزه انجام داد و سپس به تدریج به سمت مشاوره مدیریت آمد. راه‌اندازی مرکز تحقیق و توسعه شرکت جنرال موتورز و همین‌طور طراحی سیستم NASDAQ از جمله کارهایی است که شرکت آرتور د لیتل انجام داده است.

چارلز بدو و هرینگتون امرسون هم در زمینه‌ی طراحی سیستمهای پرداخت فعالیت کردند. امروز حرف‌های آن‌ها بدیهی به نظر می‌رسد و ممکن است از خودتان بپرسید چه کسی برای این کارها پول می‌دهد. اما آن زمان ایده‌ی آن‌ها شگفت‌انگیز بود: «به جای پرداخت حقوق ثابت به کارگران و کارمندان، بخشی از پرداختی آن‌ها تابع دستاوردشان باشد.» می‌توانیم بگوییم این کارها اولین نمونه‌های مشاوره در حوزه مدیریت منابع انسانی بوده‌اند.

از این فعالیت‌های پراکنده که بگذریم، دومین موج جدی مشاوره مدیریت تقریباً در میانه‌های قرن بیستم و در زمینه‌ی ساختار سازمانی و استراتژی شکل گرفت. به تدریج شرکت‌ها قلمرو فعالیت‌های خود را گسترش داده بودند و تنوع محصولات‌شان افزایش یافته بود و می‌خواستند آن‌ها را در قالب واحد کسب و کار استراتژیک (SBU) اداره کنند. مشاوران مدیریت نقش مهمی در توسعه‌ی این الگوی مدیریتی ایفا کردند. طبیعتاً شدیدتر شدن رقابت هم باعث شده بود که فروش به یک چالش تبدیل شود و مشاوران مدیریت فرصت خوبی داشتند تا در این زمینه هم خدمات مشاوره خود را عرضه کنند.

البته بسیاری از شرکت‌هایی که به سراغ مشاوره در زمینه‌ی ساختار سازمانی و استراتژی رفتند، همان‌هایی بودند که در دهه‌های قبل در زمینه‌ی حسابداری و حسابرسی به کسب و کارها کمک می‌کردند. به همین علت در میان شرکت‌های بزرگ چندمنظوره‌ی مشاوره‌ی مدیریت، نمونه‌های متعددی را می‌توانید بیابید که ریشه‌ی آن‌ها در حوزه‌ی مالی، حسابداری و حسابرسی شکل گرفته است.

در مجموع، با توجه به افزایش تقاضا برای خدمات مشاوره مدیریت در آن بازه‌ی زمانی، صنعت مشاوره مدیریت،‌ رشد شگفت‌انگیز خود را در نیمه‌ی دوم قرن بیستم تجربه کرد.

فراموش نکنیم که در نیمه‌ی قرن بیستم، دانش مدیریت هم به سرعت در حال رشد بود و مدارس کسب و کار انواع برنامه‌های آموزشی (از جمله دوره MBA) را برگزار می‌کردند. این رونق آموزش مدیریت باعث شده بود مدیران شرکت‌ها و کسب و کارها علاقه‌مند باشند ادبیات جدید مدیریت را یاد بگیرند و برای بهبود عملکرد کسب و کارشان به سراغ مشاوران مدیریت بروند

انواع مشاوران مدیریت

اگر قصد داشته باشید مسیر شغلی خود را بر پایه‌ی مشاوره مدیریت بنا کنید، گزینه‌های مختلفی پیش روی شما قرار دارد. این گزینه‌ها را می‌توان به چهار دسته تقسیم کرد (البته در هر یک از آن‌ها هم حوزه های تمرکز مشاور مدیریت می‌تواند کاملاً متفاوت باشد):

کار کردن برای شرکتهای بزرگ مشاوره مدیریت (Big Consulting Firms)

در بسیاری از کشورهای جهان، کار کردن برای شرکتهای بزرگ مشاوره مدیریت یکی از گزینه‌های رایج برای علاقه‌‌مندان فعالیت در این حوزه است. شرکت‌هایی مثل McKinsey یا BCG طیف گسترده‌ای از علاقه‌مندان را – از فارغ‌التحصیلان دوره MBA تا افراد کارشناس در حوزه‌های تخصصی مثل مالی، استراتژی یا فناوری اطلاعات – استخدام می‌کنند.

مسیر رشد در این شرکت‌ها الزاماً سریع نیست. شما باید مراحل مختلف را طی کنید و برای ارتقا به مراحل بالاتر، شایستگی‌های خود را نشان دهید. چالش‌های رایج در همه‌ی شرکت‌های بزرگ در این شرکت‌ها هم وجود دارد:

ممکن است درخشش شما و تلاش‌هایتان به سرعت دیده نشود
ممکن است درگیر رفتارهای سیاسی شوید
ممکن است در سال‌های نخست درگیر کارهای ساده‌ای شوید که با رویاهایتان فاصله‌ی زیادی دارد (از پر کردن فرم‌ها و اسلایدسازی تا گزارش نویسی و مستند کردن جلسات)
اما مزیت‌های مهمی هم وجود دارد.

چون کارفرماهای بزرگ معمولاً به این نوع شرکتهای مشاوره مدیریت مراجعه می‌کنند، این فرصت را خواهید داشت که چالش‌ها و فضای کاری آن‌ها را ببینید و با برندهای بزرگ و معتبر آشنا شوید. حتی بعید نیست همین پروژه های مشاوره و ارائه خدمات مشاوره به این کارفرماها بهانه‌ای شود تا بتوانید به سازمان‌هایی راه پیدا کنید که رویای امروز شما هستند (همه‌ی مشاوران مدیریت تمام مسیر شغلی خود را الزاماً به عنوان مشاور مدیریت نمی‌گذرانند).

علاوه بر این، شرکتهای بزرگ معمولاً برای همه‌ی کارهای خود فرایند و مدل دارند. مدیریت جلسات بر اساس اصول و چارچوب‌های مشخص انجام می‌شود و عارضه یابی و حل مسئله بر اساس یک فرایند نسبتاً شفاف پیش می‌رود. بنابراین ذهن شما نظم و ساختار پیدا می‌کند و به پختگی بیشتری دست پیدا می‌کنید.

این را هم فراموش نکنیم که در حال حاضر شرکتهای بزرگ مشاوره مدیریت در ایران فعالیت جدی ندارند و این گزینه برای کسانی در دسترس است که آینده مسیر شغلی خود را در بیرون از کشور ببینند.

البته بالاخره دیر یا زود صنعت مشاوره مدیریت در ایران هم رشد خواهد کرد و حتی به فرض عدم حضور شرکتهای خارجی، ما هم Firm‌های بزرگی در این حوزه خواهیم داشت.

کار کردن برای شرکتهای مشاوره بوتیکی (Boutique Firms)

شاید شما هم چند بوتیک مورد علاقه داشته باشید که لباس، لوازم آرایشی و بهداشتی و چیزهایی از این قبیل را از‌ آن‌ها خرید کنید.

ویژگی بوتیک‌ها این است که بزرگ نیستند و معمولاً نمایندگی رسمی برندهای بزرگ را نیز در اختیار ندارند. آن‌ها یک کنج بازار را انتخاب کرده‌اند و به آن سرویس می‌دهند (چیزی شبیه نیچ مارکتینگ). اما چون مشتریان خود را به خوبی می‌شناسند و از محصولات و خدمات آن حوزه هم اطلاع کافی دارند، می‌توانند مشتریان را راضی کنند و آن‌ها را برای خود نگه دارند.

بوتیک‌های مشاوره شرکتهای کوچکی هستند که یک صنعت خاص یا حتی زیرمجموعه‌ای از یک صنعت را انتخاب می‌کنند، یک یا چند حوزه‌ی تخصصی را هم در نظر می‌گیرند و با تعداد معدودی از شرکت‌ها و کارفرماها رابطه می‌سازند و به آن‌ها مشاوره می‌دهند.

مثلاً ممکن است با یک شرکت مشاوره بوتیک آشنا شوید که به طور خاص با استارت آپ‌ها همکاری می‌کند، یا شرکتی که در زمینه‌ی بازاریابی و فروش به کسب و کارهای حوزه بهداشت و سلامت سرویس می‌دهد.

از جمله نمونه‌های رایج شرکتهای مشاوره بوتیکی در ایران، شرکتهایی هستند که در زمینه‌ی منابع انسانی، دیجیتال مارکتینگ یا برندینگ فعالیت می‌کنند و مشاوره می‌دهند.

شاید پرستیژ کار کردن با بوتیک‌ها کمتر از کار کردن برای شرکتهای بزرگ باشد، اما مزیت‌هایی هم دارد. مثلاً سرعت رشد شما بیشتر خواهد بود. اگر استعداد و توانمندی و تلاش‌تان زیاد باشد، زودتر دیده می‌شوید و شاید به سرعت جایگاه سرپرست یک تیم مشاوره مدیریت را به دست آورید. ضمن این‌که اگر در شرکت افراد متخصص و حرفه‌ای وجود داشته باشند، به علت کوچک بودن شرکت به سادگی به آن‌ها دسترسی خواهید داشت و می‌توانید از آن‌ها نکات بسیاری را بیاموزید.

کار کردن برای واحد مشاوره در کسب و کارهای تولیدی و خدماتی

قرار نیست همه‌ی مشاوران مدیریت در شرکتهای مشاوره مدیریت کار کنند. بسیاری از شرکتهای تولیدی و خدماتی واحد مشاوره دارند. البته این واحد ممکن است الزاماً با عنوان «مشاوره» تعریف نشده باشد، اما فعالیت‌شان از همین جنس باشد.

مثلاً شرکتهایی که دستگاه‌های صنعتی خط تولید می‌فروشند، معمولاً کارشناسانی دارند که به مشتریان کمک می‌کنند کارخانه‌ی خود را بهتر طراحی کنند یا طراحی فعلی را با نیازهای خط تولید سازگار کنند.

هم‌چنین شرکتهایی که راهکارهای نرم افزاری عرضه می‌کنند، واحدهایی دارند که به مشتریان کمک می‌کنند بهترین محصول را انتخاب کرده یا پیاده سازی را به شکل بهتری انجام دهند.

مثلاً شرکتی را در نظر بگیرید که نرم افزار CRM عرضه می‌کند. طبیعی است که فروش چنین محصولی صرفاً در ارائه‌ی نرم افزار و دریافت پول آن یا ارائه‌ی خدمات پس از فروش (در حد رفع باگ و مشکلات فنی) خلاصه نمی‌شود. مجموعه‌ای که چنین نرم افزاری را خریداری می‌کند باید با اصول مدیریت ارتباط با مشتری آشنا شود و فرایندهای ارتباط با مشتری را به درستی در شرکت خود مستقر کند. پس عرضه‌کننده‌ی نرم‌افزار باید افرادی را برای مشاوره به مشتریان در کنار خود داشته باشد.

مشاور انفرادی و مستقل

یک روش دیگر هم برای ورود به صنعت مشاوره این است که به عنوان یک مشاور مستقل و به عنوان فریلنسر کار کنید. افراد بسیاری هستند که این گزینه را انتخاب می‌کنند (کافی است نگاهی به پروفایل دوستان و آشنایان‌تان در اینستاگرام بیندازید تا ببیند چند نفر از این مشاوران را پیدا خواهید کرد).

مشاوره مدیریت به صورت یک نفره بر خلاف آن‌چه در نگاه نخست به نظر می‌رسد چندان هم ساده نیست. درست است که هر کس می‌تواند در هر لحظه که اراده کرد یک کارت ویزیت چاپ کند و روی آن عنوان «مشاور» را برای خود بنویسد، اما در عمل برای گرفتن یک پروژه مشاوره مدیریت و اجرای موفقیت‌آمیز آن موانع بسیاری وجود دارد.

شما باید از دانش تخصصی بالایی برخوردار باشید، هم‌چنین برای برندسازی شخصی یا همان پرسونال برندینگ وقت بگذارید تا به خوبی شناخته شوید. گرفتن پروژه‌های نخست اصلاً ساده نیست و باید این شانس را هم داشته باشید که رضایت کارفرما را در حدی تأمین کنید که شما را به دیگران توصیه کند.

اگر بتوانید وقت بگذارید و مستندسازی حرفه‌ای انجام دهید، ممکن است به تدریج بتوانید فرایندهایی را برای کار خود تعریف کنید. در غیر این صورت، بیشتر نقش یک «موعظه‌گر» را خواهید داشت که بر اساس شهود و تجربه‌ی شخصی، در جلسات مختلف می‌نشیند و هر چه را به ذهنش رسید، بدون چارچوب و استناد کافی، برای دیگران مطرح می‌کند.

به هر حال دیر یا زود متوجه خواهید شد که در مشاوره مدیریت به شکل انفرادی، بسیاری از چرخ‌ها را باید از اول اختراع کنید. بخشی از هزینه‌ی این اختراعات را کارفرمای شما – خواسته یا ناخواسته – پرداخت خواهد کرد و بخش دیگری از هزینه هم بر عهده‌ی خودتان خواهد بود.

شرکتهای برتر مشاوره مدیریت در جهان

میانه‌ی قرن بیستم دورانی بود که جابه‌جایی‌ها و جدایی‌ها و ادغام‌های فراوانی در میان شرکتهای مشاوره مدیریت روی داد. نتیجه‌ی نهایی این تغییرات، متمرکز شدن بسیار شدید صنعت مشاوره مدیریت بود.

گارتنر در گزارش خود از صنعت مشاوره مدیریت در جهان برآورد می‌کند که ده شرکت برتر این صنعت، بین پنجاه تا شصت درصد از کل درآمد صنعت مشاوره را به خود اختصاص داده‌اند

با این حال، تعیین شرکتهای برتر مشاوره مدیریت در جهان بر خلاف آن‌چه در نگاه نخست به نظر می‌رسد چندان ساده نیست. حوزه‌ی فعالیت این شرکتها با یکدیگر فرق دارد و همین باعث می‌شود که به سادگی نتوانیم آن‌ها را با هم مقایسه کنیم. مثلاً مک کنزی (McKinsey) و گروه مشاوران بوستون (BCG) پروژه‌های زیادی در حوزه‌ی استراتژی دارند. در حالی که دیلویت (Deloitte) و PwC بخش قابل‌توجهی از درآمد خود را از پروژه‌های مالی و حسابرسی کسب می‌کنند. به همین علت، گاهی اصطلاحاتی نظیر Big Four یا Big Three به کار می‌روند. منظور از Big Four چهار شرکت اصلی مشاوره مدیریت است که تمرکز ویژه‌ای بر روی حوزه‌ی مالی و حسابرسی دارند:

• Deloitte
• Pwc
• Ernst & Young
• KPMG

در کنار این گروه، از گروه Big Three هم نام برده می‌شود که بیشتر با فعالیت در زمینه‌ی استراتژی شناخته می‌شوند:

• McKinsey
• BCG
• Bain & Co

به این گروه گاهی MBB هم گفته می‌شود. اما فراموش نکنید که این‌ها صرفاً یک تقسیم‌بندی سطحی است. با بررسی گزارش فعالیت‌های این شرکت‌ها متوجه می‌شوید که اکثر آن‌ها در محدوده‌ی وسیعی از حوزه‌های تخصصی فعالیت می‌کنند و این تقسیم‌بندی که فلان شرکت بیشتر کار مالی می‌کند و آن شرکت دیگر بیشتر روی استراتژی متمرکز است، چندان معنایی ندارد.

اما به هر حال، اگر بخواهید از زمینه‌ی فعالیت شرکتهای مشاوره مدیریت صرف‌نظر کرده و آن‌ها را صرفاً بر اساس درآمد سالانه‌شان مقایسه کنید، ده شرکت برتر مشاوره مدیریت به ترتیب شرح زیر خواهد بود (+). بیشتر صاحب‌نظران، این شرکت‌ها را جزو معتبرترین شرکت های فعال در زمینه مشاوره مدیریت می‌دانند و در جایگاه آن‌ها تردید نمی‌کنند:

• Deloitte (آخرین درآمد اعلام شده: ۴۷/۶ میلیارد دلار)
• Accenture (آخرین درآمد اعلام شده: ۴۴/۳ میلیارد دلار)
• Pwc (آخرین درآمد اعلام شده: ۴۳ میلیارد دلار)
• Ernst & Young (آخرین درآمد اعلام شده: ۳۷/۲ میلیارد دلار)
• KPMG
• McKinsey
• BCG
• IBM
• Bain & Co
• Booz Allen Hamilton

در رأس این لیست شرکت دیلویت با فروشی نزدیک به پنجاه میلیارد دلار به تنهایی یک چهارم کل درآمد صنعت مشاوره مدیریت جهان را در اختیار دارد (البته به فرض این‌که خدمات مالی را هم زیرمجموعه‌ی مشاوره مدیریت در نظر بگیریم).

مشاوره مدیریت به عنوان یک فعالیت حرفه ای و صنفی

آیا تا به حال به تفاوت مشاوره مدیریت با حرفه‌هایی مثل پزشکی یا وکالت توجه کرده‌اید؟ پزشکان سازمان‌هایی مانند نظام پزشکی درست می‌کنند و چارچوب‌هایی را برای فعالیت تخصصی و حرفه‌ای تعریف می‌کنند. وکلا هم کانون وکلا دارند و به نوعی فعالیت در حوزه‌ی خودشان را قاعده‌مند کرده‌اند. این صرفاً مربوط به ایران نیست و می‌دانیم که در نقاط مختلف دنیا، سازمان‌ها و ساز و کارهای متعددی برای نظارت بر فعالیت‌های حرفه‌ای در نظر گرفته شده است.

اما به نظر می‌رسد که مشاوره مدیریت از این منظر کمی بی‌حساب و کتاب است و مرزها و دیوارهای مشخصی ندارد. هر کس تصمیم بگیرد به یک مشاور مدیریت تبدیل شود می‌تواند از همین فردا صبح ادعا کند که مشاور است و احتمالاً کسانی هم پیدا شوند که حاضر باشند به او پول بدهند و از خدماتش استفاده کنند.

البته می‌دانیم که نهادهایی مثل انجمن مشاوره مدیریت در بسیاری از کشورها شکل گرفته‌اند و عضوگیری هم کرده‌اند. اما در نهایت، هیچ‌یک از این فعالیت‌ها باعث نشده که بی‌سر و سامانی حوزهٔ مشاوره مدیریت کاهش پیدا کند و از بین برود.

چرا چنین وضعیتی وجود دارد؟ آیا نمی‌توان آینده‌‌ای روشن و چارچوبی شفاف و قاعده‌مند برای فعالیت مشاوران مدیریت تصور کرد؟

مارک بائیج در این زمینه تحلیل جالبی دارد او ضمن این‌که تأکیدمی‌کند وجود چنین سازمان‌ها،‌ چارچوب‌ها و نهادهای نظارتی می‌تواند برای صنعت مشاوره مفید باشد، بر این باور است که در عمل چنین چیزی شکل نمی‌گیرد و عملی نخواهد شد.

بائیج اولین علت را در دشواری ارزیابی کیفیت خدمات می‌داند. چه زمانی می‌توان گفت مشاور کار خودش را درست انجام داده است؟ چه زمانی کارفرما می‌تواند مدعی شود که کار مشاور نقص داشته یا از کیفیت کافی بهره‌مند نبوده است؟ چه معیارهایی برای سنجش وجود دارد؟ چه بسیار مشاوره‌هایی که ممکن است روی کاغذ کاملاً تمیز و مرتب و مستند به نظر برسند اما راهکاری نادرست را پیش پای کارفرما بگذارند. از سوی دیگر شاید مشاورانی هم باشند که نقش کارا و موثری ایفا کنند، اما نتوانند دستاوردهای خود را به خوبی مستند کرده و از آن دفاع کنند. نمی‌شود یک سازمان عریض و طویل ایجاد کرد که در نقش دادگاه، هر روز بنشیند و درباره‌ی اختلاف‌نظرهای کارفرما و مشاور قضاوت کند.

دومین چالش در استانداردسازی فعالیت‌های مشاوران مدیریت ابهام در قلمرو فعالیت‌های مدیریتی است. دانش مدیریت چه موضوعاتی را شامل می‌شود و چه موضوع‌هایی از قلمرو آن بیرون است؟ چگونه می‌توان تعریف کرد که کدام فعالیت مشاوره‌ای زیرمجموعه‌ی مشاوره مدیریت محسوب می‌شود و کدام فعالیت را نباید در این حوزه تعریف کرد؟ آیا کسی که در زمینه‌ی دیجیتال مارکتینگ مشاوره می‌دهد مانند کسی که در زمینه‌ی تحول دیجیتال فعالیت می‌کند، مشاور مدیریت محسوب می‌شود؟ آیا می‌توان ویژگی‌ها و صلاحیت‌های مشاوران تک تک حوزه‌ها را تعریف کرد؟ واقعاً مدیریت به چند حوزه تقسیم می‌شود؟ کافی است نگاهی به سرفصل های دوره MBA در نقاط مختلف جهان بیندازید تا متوجه شوید که دانش مدیریت هنوز در حد سرفصل هم به یک اتفاق‌نظر و چارچوب قابل قبول همگانی نرسیده است.

سومین چالش هم این است که دو گروه از مشاوران زیر بار چنین چارچوب‌هایی نمی‌روند:

• گروه اول کسانی هستند که دانش و تخصص چندانی ندارند یا خودشان می‌دانند که کارشان را درست انجام نمی‌دهند. پول کارفرما را می‌گیرند و پروژه‌ها را نیمه‌کاره رها می‌کنند یا به نوعی کارفرما را فریب می‌دهند که کار واگذارشده را با کیفیت مناسب انجام داده‌اند. شاید چنین افرادی سواد و دانش تخصصی چندانی نداشته باشند، اما این الزاماً به معنای قدرت کم آن‌ها نیست. این افراد گاهی بسیار شناخته‌شده هستند و طرفدارانی دارند و یا این‌که پول بسیاری از این طریق انباشته کرده‌اند و می‌توانند در مسیر شکل‌گیری نهادهای صنفی و نظارتی مانع‌تراشی کنند.
• گروه دوم کسانی هستند که اتفاقاً بسیار متخصص هستند و در بالاترین رده‌های صنعت خود قرار دارند. آن‌ها هم انگیزه‌ای برای پذیرش چنین چارچوب‌هایی نخواهند داشت. چرا که اولاً خودشان را بالاتر از چارچوب و قاعده می‌دانند و دلیلی نمی‌بینند که زیر چتر یک سازمان نظارتی قرار بگیرند. دیگر هم این‌که شکل‌گیری چنین سازمان‌هایی منجر به صدور مجوزهای رسمی فعالیت می‌شود و به نوعی راه را برای مشاوران ضعیف‌تر هموار می‌کند. حداقل آن‌ها یک برگه یا یک مجوز فعالیت کسب می‌کنند که به استناد همان می‌توانند گوشه‌ای از بازار را در اختیار خود بگیرند. نهادهای صنفی و نظارتی می‌توانند به «صدای متوسط‌ها و ضعیف‌ترها» تبدیل شوند و برای آن‌ها زمین بازی – هر چند کوچک – فراهم کنند.

در نهایت بائیج نتیجه می‌گیرد که «متوسط‌ها» بیش از هر گروه دیگری از وجود چنین نهادهایی سود می‌برند. اما بالادستی‌ها (قدرتمندها و متخصصان) و پایین‌دستی‌ها‌ (افراد بی‌تخصص و فاسد و بی‌مسئولیت) از شکل‌گیری چنین چارچوب‌هایی استقبال نخواهند کرد و حتی مانع آن‌ها خواهند شد.